Kaizen: Perbedaan antara revisi

{{nihongo|'''Kaizen'''|改善}} merupakan istilah dalam bahasa Jepang yang bermakna "perbaikan berkesinambungan".<ref name="Kaizen">Masaaki Imai. 1991. ''Kaizen : The Key to Japan's Competitive Success.'' Singapore, McGraw-Hill International</ref> [[Filsafat]] kaizen berpandangan bahwa hidup kita hendaknya fokus pada upaya perbaikan terus-menerus.<ref name="Kaizen"></ref> Pada penerapannya dalam perusahaan, kaizen mencakup pengertian perbaikan berkesinambungan yang melibatkan seluruh pekerjanya, dari [[manajemen]] tingkat atas sampai manajemen tingkat bawah.<ref name="Collab">Masaaki Imai & Brian Heymans. 2000. ''Collaborating for Change: Gemba Kaizen.'' San Francisco, Berrett-Koehler Publishers</ref>

Dalam kaizen manajemen memiliki dua fungsi utama:<ref name="Genba">Masaaki Imai. 1998. ''Genba Kaizen : Pendekatan Akal Sehat, Berbiaya Rendah Pada Manajemen.'' Jakarta, Pustaka Brinaman Pressindo</ref> :

:Kegiatan pemeliharaan [[teknologi]], [[sistem]] manajemen, dan [[standar]] operasional yang ada sekaligus menjaga standar tersebut melalui pelatihan serta disiplin dengan tujuan agar semua karyawan dapat mematuhi prosedur pengoperasian standar ([[Standard Operating Procedure]]-SOP) yang telah ditetapkan.<ref name="Genba"></ref>

:Kegiatan yang diarahkan pada meningkatkan standar yang ada.<ref name="Genba"></ref>

Kedua fungsi ini disimpulkan sebagai ''Pemeliharaan dan Perbaikan Standar''. Perbaikan ini sendiri dapat terbagi menjadi kaizen dan [[inovasi]].<ref name="Genba"></ref> Kaizen bersifat perbaikan kecil yang berlangsung oleh upaya berkesinambungan, sedangkan inovasi merupakan perbaikan drastis sebagai hasil dari investasi sumber daya berjumlah besar dalam teknologi atau peralatan.<ref name="Genba"></ref> Kaizen menekankan pada upaya manusia, moral, komunikasi, pelatihan, kerja sama, pemberdayaan dan disiplin diri, yang merupakan pendekatan peningkatan berdasarkan akal sehat, berbiaya rendah.<ref name="Genba"></ref>

Sasaran akhir kaizen adalah tercapainya ''Kualitas, Biaya, Distribusi'' ([[Quality, Cost, Delivery]] -- QCD—QCD), sehingga pada praktiknya kaizen menempatkan kualitas pada prioritas tertinggi.<ref name="Genba"></ref> Kaizen mengajarkan bahwa perusahaan tidak akan mampu bersaing jika kualitas produk dan pelayanannya tidak memadai, sehingga komitmen manajemen terhadap kualitas sangat dijunjung tinggi.<ref name="Collab"></ref> Kualitas yang dimaksud dalam QCD bukan sekedarsekadar kualitas produk melainkan termasuk kualitas proses yang ditempuh dalam menghasilkan produknya.<ref name="Collab"></ref>

Kaizen menekankan bahwa tahap pemrosesan dalam perusahaan harus disempurnakan agar hasil dapat meningkat, sehingga dapat disimpulkan bahwa filsafat ini mengutamakan [[proses]].<ref name="Genba"></ref> Dalam kaizen dipercaya bahwa proses yang baik akan memberikan hasil yang baik pula.<ref name="Teian 1">Japan Human Relations Association. 1997. ''Kaizen Teian 1 : Developing Systems for Continuous Improvement Through Employee Suggestions.'' New York, Productivity Press</ref>

:Penetapan target untuk perbaikan dan perumusan rencana tindakan guna mencapai target tersebut.<ref name="Kaizen"></ref>

* Lakukan (do)

:Pelaksanaan dari rencana yang telah dibuat.<ref name="Kaizen"></ref>

:Kegiatan pemeriksaan segala prosedur yang telah dijalankan guna memastikannya agar tetap berjalan sesuai rencana sekaligus memantau kemajuan yang telah ditempuh.<ref name="Kaizen"></ref>

:Menindaklanjuti ketiga langkah yang ditempuh sekaligus memutuskankan prosedur baru guna menghindari terjadinya kembali masalah yang sama atau menetapkan sasaran baru bagi perbaikan berikutnya.<ref name="Kaizen"></ref>

Siklus PDCA berputar secara terus menerus dengan diselingi oleh siklus ''StandardizeStandarize-Do-Check-Act'' (SDCA) di antaranya.<ref name="Genba"></ref> Dalam langkah Standar (Standarize) pada siklus ini, segala prosedur baru yang telah diputuskan pada langkah Tindak (Act) dalam siklus PDCA sebelumnya disahkan menjadi pedoman yang wajib dipenuhi. SDCA fokus pada kegiatan pemeliharaan, sedangkan PDCA lebih mengacu pada perbaikan.<ref name="Hitoshi">Hitoshi Takeda. 2006. ''The Synchronized Production System : Going Beyond Just-in-Time Through Kaizen'' London, Kogan Page London and Philadephia</ref>

Masalah yang terjadi baru dapat ditemukan pemecahannya dengan mengumpulkan dan mengobservasi berbagai data yang berkaitan dengan masalah tersebut.<ref name="Genba"></ref> Tanpa adanya data yang terintegrasi dan relevan, manajemen tidak dapat menemukan solusi yang paling efektif.<ref name="Teian 2">Japan Human Relations Association. 1997. ''Kaizen Teian 2 : Guiding Continuous Improvement Through Employee Suggestions.'' New York, Productivity Press</ref>

Terdapat dua macam [[konsumen]] dalam kaizen:<ref name="Kaizen"></ref>:

* Konsumen internal

: Konsumen yang berada di perusahaan.<ref name="Kaizen"></ref> Yang dianggap sebagai konsumen internal adalah proses, sehingga proses harus diperhatikan dan diperlakukan layaknya konsumen secara nyata.<ref name="Kaizen"></ref>

* Konsumen eksternal

: Konsumen yang berada di [[pasar]], baik individu maupun organisasi.<ref name="Kaizen"></ref>

Sasaran akhir kaizen adalah tercapainya [[Quality, Cost, Delivery]] (QCD) secara efektif dan efisien.<ref name="Teian 1"></ref>