Budaya organisasi: Perbedaan antara revisi
Konten dihapus Konten ditambahkan
Tidak ada ringkasan suntingan |
Fitur saranan suntingan: 3 pranala ditambahkan. Tag: VisualEditor Suntingan perangkat seluler Suntingan peramban seluler Tugas pengguna baru Disarankan: tambahkan pranala |
||
| (67 revisi perantara oleh 28 pengguna tidak ditampilkan) | |||
Baris 1:
'''
==
Penelitian mengenai budaya organisasi berupaya mengukur bagaimana karyawan memandang organisasi mereka:<ref name=kultur/>
* Apakah mendorong kerja [[tim]]?
* Apakah menghargai [[inovasi]]?
* Apakah menekan [[inisiatif]]?
Sebaliknya, kepuasan kerja berusaha mengukur [[respons]] afektif terhadap [[lingkungan]] kerja, seperti bagaimana karyawan merasakan ekspektasi [[organisasi]], praktik-praktik imbalan, dan sebagainya.<ref name=kultur/>
==
[[Berkas:Kampradlectur.jpg|jmpl|250px|ka|Ingvar Kamprad, pendiri [[IKEA]]. Sumber dari budaya organisasi yang tumbuh di IKEA adalah pendirinya.]]
[[Kebiasaan]], [[tradisi]], dan cara umum dalam melakukan segala sesuatu yang ada di sebuah [[organisasi]] saat ini merupakan hasil atau akibat dari yang telah dilakukan sebelumnya dan seberapa besar kesuksesan yang telah diraihnya pada masa lalu.<ref name=kultur/> Hal ini mengarah pada sumber tertinggi [[budaya]] sebuah organisasi: para pendirinya.<ref>Schein, E. H. {{en}}"the Role of the Founder in Creating Organizational Culture," The Leader of the Future, San fransisco: Jossey Bass, 1996, hal. 61-62.</ref>
Secara [[tradisional]], pendiri [[organisasi]] memiliki pengaruh besar terhadap budaya awal organisasi tersebut.<ref name=kultur/> Pendiri organisasi tidak memiliki kendala karena kebiasaan atau [[ideologi]] sebelumnya.<ref name=kultur/> Ukuran kecil yang biasanya mencirikan organisasi baru lebih jauh memudahkan pendiri memaksakan [[visi]] mereka pada seluruh anggota organisasi.<ref name=kultur/> Proses penyiptaan budaya terjadi dalam tiga cara.<ref name=proses>Schein, E. H. {{en}}"Leadership and Organizational Culture," ''The Leader of the Future'', San Fransisco: Jossey Bass, 1996, hal. 61-62.</ref> Pertama, pendiri hanya merekrut dan mempertahankan [[karyawan]] yang sepikiran dan seperasaan dengan mereka.<ref name=proses/> Kedua, pendiri melakukan [[indoktrinasi]] dan menyosialisasikan cara pikir dan berperilakunya kepada karyawan.<ref name=proses/> Terakhir, perilaku pendiri sendiri bertindak sebagai model peran yang mendorong karyawan untuk mengidentifikasi diri dan, dengan demikian, menginternalisasi keyakinan, [[nilai]], dan [[asumsi]] pendiri tersebut.<ref name=proses/> Apabila organisasi mencapai kesuksesan, visi pendiri lalu dipandang sebagai faktor penentu utama keberhasilan itu.<ref name=proses/> Di titik ini, seluruh [[kepribadian]] para pendiri jadi melekat dalam budaya organisasi.<ref name=proses/>
== Karakteristik budaya organisasi ==
Penelitian menunjukkan bahwa ada tujuh karakteristik utama yang, secara keseluruhan, merupakan hakikat budaya organisasi.<ref>O'Reilly; Chatman, J; Caldwell, D. F. {{en}}"People and Organizational Culture: A Profile Comparison Approach to Assessing Person-Organization Fit," ''Academy of Management Journal'', hal. 487-516.</ref>
* Inovasi dan keberanian mengambil [[risiko]]. Sejauh mana karyawan didorong untuk bersikap inovatif dan berani mengambil risiko.
* Perhatian pada hal-hal rinci. Sejauh mana karyawan diharapkan menjalankan presisi, analisis, dan perhatian pada hal-hal detail.
* Orientasi hasil. Sejauh mana manajemen berfokus lebih pada hasil ketimbang pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut.
* Orientasi orang. Sejauh mana keputusan-keputusan [[manajemen]] mempertimbangkan efek dari hasil tersebut atas orang yang ada di dalam organisasi.
* Orientasi tim. Sejauh mana kegiatan-kegiatan kerja di organisasi pada tim ketimbang pada indvidu-individu.
* Keagresifan. Sejauh mana orang bersikap agresif dan [[kompetisi|kompetitif]] ketimbang santai.
* Stabilitas. Sejauh mana kegiatan-kegiatan organisasi menekankan dipertahankannya [[status quo]] dalam perbandingannya dengan [[pertumbuhan]].
== Nilai dominan dan subbudaya organisasi ==
Budaya organisasi mewakili sebuah [[persepsi]] yang sama dari para anggota organisasi atau dengan kata lain, budaya adalah sebuah sistem makna bersama.<ref name=integrasi>Meyerson, D;Martin, J. "{{en}}"Cultural Change: An Integration of Three Different Views," ''Journal of Management Studies'', 1987, hal. 623-647.</ref> Karena itu, harapan yang dibangun dari sini adalah bahwa [[individu]]-individu yang memiliki latar belakang yang berbeda atau berada di tingkatan yang tidak sama dalam organisasi akan memahami budaya organisasi dengan pengertian yang serupa.<ref name=integrasi/>
Sebagian besar organisasi memiliki [[budaya]] dominan dan banyak subbudaya.<ref name=subkultur>Yukl, G. {{en}}''Leadership in Organization'', Saddle River: Prentice Hall, 2002, hal. 141-174.</ref> Sebuah budaya dominan mengungkapkan nilai-nilai inti yang dimiliki bersama oleh mayoritas anggota organisasi.<ref name=subkultur/> Ketika berbicara tentang [[budaya]] sebuah organisasi, hal tersebut merujuk pada budaya dominannya, jadi inilah pandangan makro terhadap budaya yang memberikan [[kepribadian]] tersendiri dalam organisasi.<ref>Roberts, J. L. {{en}}"Striking a Hot Match," Newsweek, 24 Januari 2005, hal. 54-55.</ref> [[Subbudaya]] cenderung berkembang di dalam organisasi besar untuk merefleksikan [[masalah]], situasi, atau pengalaman yang sama yang dihadapi para anggota.<ref name=subkultur/> Subbudaya mencakup nilai-nilai inti dari budaya dominan ditambah nilai-nilai tambahan yang unik.<ref name=subkultur/>
Jika organisasi tidak memiliki budaya dominan dan hanya tersusun atas banyak subbudaya, nilai budaya organisasi sebagai sebuah variabel [[independen]] akan berkurang secara signifikan karena tidak akan ada keseragaman penafsiran mengenai apa yang merupakan [[perilaku]] semestinya dan perilaku yang tidak semestinya.<ref name=kultur/> Aspek makna bersama dari budaya inilah yang menjadikannya sebagai alat potensial untuk menuntun dan membentuk perilaku.<ref name=kultur/> Itulah yang memungkinkan seseorang untuk mengatakan, misalnya, bahwa budaya [[Microsoft]] menghargai keagresifan dan pengambilan risiko dan selanjutnya menggunakan informasi tersebut untuk lebih memahami perilaku dari para eksekutif dan karyawan Microsoft.<ref name=microsoft>Hamm, S. {{en}}"No Letup-and No Apologies," ''Business Week'', 26 Oktober 1998, hal. 58-64.</ref> Tetapi, kenyataan yang tidak dapat diabaikan adalah banyak organisasi juga memiliki berbagai subbudaya yang bisa memengaruhi perilaku anggotanya.<ref name=kultur/>
== Pengaruh budaya ==
Keputusan manajer sangat dipengaruhi oleh budaya organisasi di mana ia bekerja. budaya sebuah organisasi, terutama budaya yang kuat, akan memberikan pengaruh dan batasan-batasan pada cara manajer menjalankan fungsi perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian.
# Perencanaan: tingkat risiko yang diperbolehkan dalam rencana, apakah rencana kerja harus dibuat oleh individu atau tim, seberapa jauh manajemen mempertimbangkan faktor lingkungan dalam perencanaan.
# Pengorganisasian: seberapabesar otonom yang diberikan kepada karyawan dalam ruang lingkup kerja mereka.
# Kepemimpinan: tingkat kepedulian manajemen pada kepuasan kerja karyawan.
# Pengendalian: apakah penerapan mekanisme pengendalian eksternal dianggap perlu ataukah para karyawan dianggap mampu mengendalikan tindakan mereka sendiri. (robbins coulter)
=== Fungsi-fungsi budaya ===
Budaya memiliki sejumlah fungsi dalam organisasi.<ref name=kultur/>
==== Batas ====
Budaya berperan sebagai penentu batas-batas; artinya, budaya menciptakan perbedaan atau yang membuat [[unik]] suatu organisasi dan membedakannya dengan organisasi lainnya.<ref name=kultur/>
==== Identitas ====
Budaya memuat rasa identitas suatu organisasi.<ref name=kultur/>
==== Komitmen ====
Budaya memfasilitasi lahirnya komitmen terhadap sesuatu yang lebih besar daripada kepentingan individu.<ref name=kultur/>
==== Stabilitas ====
Budaya meningkatkan stabilitas sistem sosial karena budaya adalah perekat sosial yang membantu menyatukan organisasi dengan cara menyediakan standar mengenai apa yang sebaiknya dikatakan dan dilakukan karyawan.<ref name=kultur/>
==== Pembentuk sikap dan perilaku ====
Budaya bertindak sebagai mekanisme alasan yang masuk akal (''sense-making'') serta kendali yang menuntun dan membentuk sikap dan perilaku karyawan.<ref name=kultur/> Fungsi terakhir inilah yang paling menarik.<ref>O'Reilly, C. A. "Culture as Social Control: Corporations, Cults, and Commitment," ''Research in Organizational Behavior'', Greenwich, CT: JAI Press, 1996, hakl. 157-200.</ref> Sebagaimana dijelaskan oleh kutipan berikut, budaya mendefinisikan aturan main:
{{cquote|Dalam definisinya, bersifat samar, tanmaujud, implisit, dan begitu adanya. Tetapi, setiap organisasi mengembangkan sekmpulan inti yang berisi asumsi, pemahaman, dan aturan-aturan implisit yang mengatur perilaku sehari-hari di tempat kerja... Hingga para pendatang baru mempelajari aturan, mereka tidak diterima sebagai anggota penuh organisasi. Pelanggaran aturan oleh pihak eksekutif tinggi atau karyawan lini depan membuat publik luas tidak senang dan memberi mereka hukuman yang berat. Ketaatan pada aturan menjadi basis utama bagi pemberian imbalan dan mobilitas ke atas.<ref>Deal, T. E. {{en}}"Culture: A New Look Through Old Lenses," ''Journal of Applied Behavioral Science'', November 1996, hal. 501</ref>}}
=== Budaya sebagai beban ===
==== Hambatan untuk perubahan ====
Budaya menjadi kendala manakala nilai-nilai yang dimiliki bersama tidak sejalan dengan nilai-nilai yang dapat meningkatkan efektivitas organisasi.<ref name=kultur/> Hal ini paling mungkin terjadi bila lingkungan sebuah organisasi bersifat dinamis<ref name=kultur/>
* '''Hambatan bagi keragaman'''. Merekrut karyawan baru yang, karena faktor ras, usia, jenis kelamin, ketidakmampuan, atau perbedaan-perbedaan lain, tidak sama dengan mayoritas anggota organisasi lain akan menciptakan sebuah paradoks.<ref>Lndsay. {{en}}"Paradoxes of Organizational Diversity," ''Proceedings of the 50th Academy of Management Conference,'' San Fransisco, 1990, hal 374-378.</ref>
* '''Hambatan bagi akuisisi dan merger'''. Secara historis, faktor kunci yang diperhatikan manajemen ketika membuat keputusan akuisisi atau merger terkait dengan isu keuntungan [[finansial]] atau sinergi produk.<ref name=kultur/> Belakangan ini, kesesuaian budaya juga menjadi fokus utama.<ref name=kultur/>
== Menciptakan budaya organisasi yang etis ==
Isu dan kekuatan suatu budaya memengaruhi suasana etis sebuah organisasi dan perilaku etis para anggotanya.<ref name=etis>Victor, B.; Cullen, J. B. {{en}}"The Organizational Bases of Ethical Work Climates," ''Administrative Science Quarterly'', Maret 1988, hal. 101-125.</ref> Budaya sebuah organisasi yang punya kemungkinan paling besar untuk membentuk standar dan etika tinggi adalah budaya yang tinggi toleransinya terhadap risiko tinggi, rendah, sampai sedang dalam hal keagresifan, dan fokus pada sarana selain juga hasil.<ref name=etis/>
[[Manajemen]] dapat melakukan beberapa hal dalam menciptakan budaya yang lebih [[etis]].<ref name=etis/>
=== Model peran yang visibel ===
[[Berkas:Vice President's Remarks to the Travel Pool.jpg|jmpl|250px|kiri|Mengomunikasikan harapan yang etis adalah salah satu cara menciptakan budaya organisasi yang etis.]]
Karyawan akan melihat perilaku manajemen puncak sebagai acuan standar untuk menentukan perilaku yang semestinya diambil.<ref name=etis/>
=== Komunikasi harapan etis ===
Ambiguitas etika dapat diminimalkan dengan menciptakan dan mengomunikasikan kode etik organisasi.<ref name=etis/>
=== Pelatihan etis ===
Pelatihan etis digunakan untuk memperkuat standar, tuntunan [[organisasi]], menjelaskan praktik yang diperbolehkan dan yang tidak, dan menangani dilema [[etika]] yang mungkin muncul.<ref name=etis/>
== Budaya perusahaan ==
Budaya perusahaan mencakup nilai dan perilaku yang berkontribusi pada [[lingkungan sosial]] dan psikologis yang unik dari suatu bisnis. [sumber tidak dapat diandalkan] Dr. Elliott Jaques pertama kali memperkenalkan konsep budaya dalam konteks Perusahaan dalam bukunya The Changing Culture of a Factory pada tahun 1951.<ref>Compare: {{cite book|last1=Hatch|first1=Mary Jo|last2=Cunliffe|first2=Ann L.|url=https://books.google.com/books?id=tv4CMvRMwooC|title=Organization Theory: Modern, Symbolic and Postmodern Perspectives|location=Oxford|publisher=Oxford University Press|isbn=9780199640379|edition=2|publication-date=2013|page=161|chapter=A history of organizational culture in organization theory|oclc=809554483|quote=With the publication of his book ''The Changing Culture of a Factory'' in 1952, British sociologist Elliott Jaques became the first organization theorist to describe an organizational culture.|access-date=7 June 2020|orig-year=1997}}</ref> Ini adalah laporan yang diterbitkan dari "studi kasus perkembangan dalam kehidupan sosial suatu komunitas industri antara April 1948 dan November 1950 ".<ref name=":02">{{Cite book|last=Jaques|first=Elliott|date=1951|title=The changing culture of a factory|url=https://archive.org/details/changingcultureo0000jaqu|location=[London]|publisher=Tavistock Publications|isbn=978-0415264426|pages=[https://archive.org/details/changingcultureo0000jaqu/page/251 251]|others=Tavistock Institute of Human Relations|oclc=300631}}</ref> "Kasus" tersebut melibatkan [[perusahaan publik]] Inggris yang bergerak terutama dalam pembuatan, penjualan, dan servis bantalan logam. Studi ini memusatkan perhatian pada deskripsi, analisis, dan pengembangan perilaku grup perusahaan.<ref>Compare: {{Cite book|last=Kummerow|first=Elizabeth|year=|url=https://books.google.co.nz/books?id=4mjICgAAQBAJ|title=Organisational culture : concept, context, and measurement|location=New Jersey|isbn=9789812837837|pages=13|others=Kirby, Neil.; Ying, Lee Xin.|oclc=868980134|quote=Jacques [sic], a Canadian psychoanalyst and organisational psychologist, made a major contribution [...] with his detailed study of Glacier Metals, a medium-sized British manufacturing company.}}</ref>
Ravasi dan Schultz (2006) mencirikan budaya Perusahaan sebagai sekumpulan asumsi bersama yang memandu perilaku. Ini juga merupakan pola perilaku kolektif dan asumsi yang diajarkan kepada anggota Perusahaan baru sebagai cara untuk memahami dan, bahkan berpikir dan merasa. Dengan demikian budaya Perusahaan mempengaruhi cara orang dan kelompok berinteraksi satu sama lain, dengan klien, dan dengan [[pemangku kepentingan]]. Selain itu, budaya Perusahaan dapat mempengaruhi seberapa banyak karyawan mengidentifikasi dengan suatu Perusahaan.<ref>{{cite journal|last1=Schrodt|first1=P|year=2002|title=The relationship between organizational identification and organizational culture: Employee perceptions of culture and identification in a retail sales organization|url=|journal=Communication Studies|volume=53|issue=2|pages=189–202|doi=10.1080/10510970209388584}}</ref>
=== Asal keberadaan ===
Menurut Jaques, "budaya pabrik adalah cara berpikir dan melakukan sesuatu yang biasa dan tradisional, yang sebagian besar atau kecil dibagikan oleh semua anggotanya, dan yang harus dipelajari oleh anggota baru, dan setidaknya diterima sebagian, agar dapat diterima dalam layanan di perusahaan ... "Secara sederhana, sejauh orang dapat berbagi keinginan, keinginan dan aspirasi yang sama, mereka dapat berkomitmen untuk bekerja sama. Ini adalah masalah bisa peduli pada hal yang sama, dan itu berlaku untuk negara serta asosiasi dan organisasi di dalam negara.<ref name=":0">{{Cite book|last=Jaques|first=Elliott|date=1951|title=The changing culture of a factory|location=[London]|publisher=Tavistock Publications|isbn=978-0415264426|pages=251|others=Tavistock Institute of Human Relations|oclc=300631}}</ref>
Nilai-nilai umum ini tercermin dalam penilaian khusus dari:
* Bekerja untuk semua orang pada tingkat yang konsisten dengan tingkat kapabilitas, nilai, dan minat potensial mereka.
* Peluang bagi setiap orang untuk maju seiring dengan kematangan potensi kapabilitasnya, dalam peluang yang tersedia di organisasi.
* Perlakuan yang adil dan adil untuk semua orang, termasuk gaji yang adil berdasarkan perbedaan gaji yang setara untuk tingkat pekerjaan dan pengakuan prestasi terkait dengan penilaian efektivitas pribadi.
* Interaksi kepemimpinan antara manajer dan bawahan, termasuk konteks bersama, penilaian efektivitas pribadi, umpan balik dan pengakuan, dan pembinaan.
* Artikulasi akuntabilitas dan otoritas yang jelas untuk menimbulkan kepercayaan dan keyakinan dalam semua hubungan kerja.
* Artikulasi visi organisasi jangka panjang melalui komunikasi langsung dari atas.
* Kesempatan bagi setiap orang secara individu atau melalui perwakilan untuk berpartisipasi dalam pengembangan kebijakan
Peran kepemimpinan manajerial di setiap tingkat adalah cara untuk membuat nilai-nilai organisasi ini menjadi nyata secara operasional<ref>{{cite book|last1=Jaques|first1=Elliott|url=https://books.google.com/books?id=8iUxDwAAQBAJ|title=Requisite Organization: A Total System for Effective Managerial Organization and Managerial Leadership for the 21st Century|publisher=Routledge|isbn=9781351551311|edition=2|publication-date=2017|page=|chapter=Leadership and Organizational Values|author-link1=Elliott Jaques|access-date=7 June 2020}}</ref>
== Referensi ==
Baris 32 ⟶ 105:
[[Kategori:Organisasi]]
| |||