Budaya organisasi: Perbedaan antara revisi
Konten dihapus Konten ditambahkan
JThorneBOT (bicara | kontrib) clean up, removed: {{Link GA|de}} |
Fitur saranan suntingan: 3 pranala ditambahkan. Tag: VisualEditor Suntingan perangkat seluler Suntingan peramban seluler Tugas pengguna baru Disarankan: tambahkan pranala |
||
| (13 revisi perantara oleh 9 pengguna tidak ditampilkan) | |||
Baris 5:
Penelitian mengenai budaya organisasi berupaya mengukur bagaimana karyawan memandang organisasi mereka:<ref name=kultur/>
* Apakah mendorong kerja [[tim]]?
* Apakah menghargai [[inovasi]]?
* Apakah menekan [[inisiatif]]?
Sebaliknya, kepuasan kerja berusaha mengukur [[respons]] afektif terhadap [[lingkungan]] kerja, seperti bagaimana karyawan merasakan ekspektasi [[organisasi]], praktik-praktik imbalan, dan sebagainya.<ref name=kultur/>
== Asal
[[Berkas:Kampradlectur.jpg|
[[Kebiasaan]], [[tradisi]], dan cara umum dalam melakukan segala sesuatu yang ada di sebuah [[organisasi]] saat ini merupakan hasil atau akibat dari yang telah dilakukan sebelumnya dan seberapa besar kesuksesan yang telah diraihnya
Secara [[tradisional]], pendiri [[organisasi]] memiliki pengaruh besar terhadap budaya awal organisasi tersebut.<ref name=kultur/>
== Karakteristik budaya organisasi ==
Baris 30:
Budaya organisasi mewakili sebuah [[persepsi]] yang sama dari para anggota organisasi atau dengan kata lain, budaya adalah sebuah sistem makna bersama.<ref name=integrasi>Meyerson, D;Martin, J. "{{en}}"Cultural Change: An Integration of Three Different Views," ''Journal of Management Studies'', 1987, hal. 623-647.</ref> Karena itu, harapan yang dibangun dari sini adalah bahwa [[individu]]-individu yang memiliki latar belakang yang berbeda atau berada di tingkatan yang tidak sama dalam organisasi akan memahami budaya organisasi dengan pengertian yang serupa.<ref name=integrasi/>
Sebagian besar organisasi memiliki [[budaya]] dominan dan banyak subbudaya.<ref name=subkultur>Yukl, G. {{en}}''Leadership in Organization'', Saddle River: Prentice Hall, 2002, hal. 141-174.</ref> Sebuah budaya dominan mengungkapkan nilai-nilai inti yang dimiliki bersama oleh mayoritas anggota organisasi.<ref name=subkultur/>
Jika organisasi tidak memiliki budaya dominan dan hanya tersusun atas banyak subbudaya, nilai budaya organisasi sebagai sebuah variabel [[independen]] akan berkurang secara signifikan karena tidak akan ada keseragaman penafsiran mengenai apa yang merupakan [[perilaku]] semestinya dan perilaku yang tidak semestinya.<ref name=kultur/> Aspek makna bersama dari budaya inilah yang menjadikannya sebagai alat potensial untuk menuntun dan membentuk perilaku.<ref name=kultur/> Itulah yang memungkinkan seseorang untuk mengatakan, misalnya, bahwa budaya [[Microsoft]] menghargai keagresifan dan pengambilan risiko dan selanjutnya menggunakan informasi tersebut untuk lebih memahami perilaku dari para eksekutif dan karyawan Microsoft.<ref name=microsoft>Hamm, S. {{en}}"No Letup-and No Apologies," ''Business Week'', 26 Oktober 1998, hal. 58-64.</ref> Tetapi, kenyataan yang tidak dapat diabaikan adalah banyak organisasi juga memiliki berbagai subbudaya yang bisa memengaruhi perilaku anggotanya.<ref name=kultur/>
== Pengaruh budaya ==
Keputusan manajer sangat dipengaruhi oleh budaya organisasi di mana ia bekerja. budaya sebuah organisasi, terutama budaya yang kuat, akan memberikan pengaruh dan batasan-batasan pada cara manajer menjalankan fungsi perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian.
# Perencanaan: tingkat risiko yang diperbolehkan dalam rencana, apakah rencana kerja harus dibuat oleh individu atau tim, seberapa jauh manajemen mempertimbangkan faktor lingkungan dalam perencanaan.
# Pengorganisasian: seberapabesar otonom yang diberikan kepada karyawan dalam ruang lingkup kerja mereka.
# Kepemimpinan: tingkat kepedulian manajemen pada kepuasan kerja karyawan.
# Pengendalian: apakah penerapan mekanisme pengendalian eksternal dianggap perlu ataukah para karyawan dianggap mampu mengendalikan tindakan mereka sendiri. (robbins coulter)
=== Fungsi-fungsi budaya ===
Budaya memiliki sejumlah fungsi dalam organisasi.<ref name=kultur/>
Baris 48 ⟶ 55:
==== Pembentuk sikap dan perilaku ====
Budaya bertindak sebagai mekanisme alasan yang masuk akal (''sense-making'') serta kendali yang menuntun dan membentuk sikap dan perilaku karyawan.<ref name=kultur/> Fungsi terakhir inilah yang paling menarik.<ref>O'Reilly, C. A. "Culture as Social Control: Corporations, Cults, and Commitment," ''Research in Organizational Behavior'', Greenwich, CT: JAI Press, 1996, hakl. 157-200.</ref>
{{cquote|Dalam definisinya, bersifat samar, tanmaujud, implisit, dan begitu adanya. Tetapi, setiap organisasi mengembangkan sekmpulan inti yang berisi asumsi, pemahaman, dan aturan-aturan implisit yang mengatur perilaku sehari-hari di tempat kerja... Hingga para pendatang baru mempelajari aturan, mereka tidak diterima sebagai anggota penuh organisasi. Pelanggaran aturan oleh pihak eksekutif tinggi atau karyawan lini depan membuat publik luas tidak senang dan memberi mereka hukuman yang berat. Ketaatan pada aturan menjadi basis utama bagi pemberian imbalan dan mobilitas ke atas.<ref>Deal, T. E. {{en}}"Culture: A New Look Through Old Lenses," ''Journal of Applied Behavioral Science'', November 1996, hal. 501</ref>}}
Baris 62 ⟶ 69:
Isu dan kekuatan suatu budaya memengaruhi suasana etis sebuah organisasi dan perilaku etis para anggotanya.<ref name=etis>Victor, B.; Cullen, J. B. {{en}}"The Organizational Bases of Ethical Work Climates," ''Administrative Science Quarterly'', Maret 1988, hal. 101-125.</ref> Budaya sebuah organisasi yang punya kemungkinan paling besar untuk membentuk standar dan etika tinggi adalah budaya yang tinggi toleransinya terhadap risiko tinggi, rendah, sampai sedang dalam hal keagresifan, dan fokus pada sarana selain juga hasil.<ref name=etis/>
[[Manajemen]] dapat melakukan beberapa hal dalam menciptakan budaya yang lebih [[etis]].<ref name=etis/>
=== Model peran yang visibel ===
[[Berkas:
Karyawan akan melihat perilaku manajemen puncak sebagai acuan standar untuk menentukan perilaku yang semestinya diambil.<ref name=etis/>
=== Komunikasi harapan etis ===
Baris 73 ⟶ 80:
=== Pelatihan etis ===
Pelatihan etis digunakan untuk memperkuat standar, tuntunan [[organisasi]], menjelaskan praktik yang diperbolehkan dan yang tidak, dan menangani dilema [[etika]] yang mungkin muncul.<ref name=etis/>
== Budaya perusahaan ==
Budaya perusahaan mencakup nilai dan perilaku yang berkontribusi pada [[lingkungan sosial]] dan psikologis yang unik dari suatu bisnis. [sumber tidak dapat diandalkan] Dr. Elliott Jaques pertama kali memperkenalkan konsep budaya dalam konteks Perusahaan dalam bukunya The Changing Culture of a Factory pada tahun 1951.<ref>Compare: {{cite book|last1=Hatch|first1=Mary Jo|last2=Cunliffe|first2=Ann L.|url=https://books.google.com/books?id=tv4CMvRMwooC|title=Organization Theory: Modern, Symbolic and Postmodern Perspectives|location=Oxford|publisher=Oxford University Press|isbn=9780199640379|edition=2|publication-date=2013|page=161|chapter=A history of organizational culture in organization theory|oclc=809554483|quote=With the publication of his book ''The Changing Culture of a Factory'' in 1952, British sociologist Elliott Jaques became the first organization theorist to describe an organizational culture.|access-date=7 June 2020|orig-year=1997}}</ref> Ini adalah laporan yang diterbitkan dari "studi kasus perkembangan dalam kehidupan sosial suatu komunitas industri antara April 1948 dan November 1950 ".<ref name=":02">{{Cite book|last=Jaques|first=Elliott|date=1951|title=The changing culture of a factory|url=https://archive.org/details/changingcultureo0000jaqu|location=[London]|publisher=Tavistock Publications|isbn=978-0415264426|pages=[https://archive.org/details/changingcultureo0000jaqu/page/251 251]|others=Tavistock Institute of Human Relations|oclc=300631}}</ref> "Kasus" tersebut melibatkan [[perusahaan publik]] Inggris yang bergerak terutama dalam pembuatan, penjualan, dan servis bantalan logam. Studi ini memusatkan perhatian pada deskripsi, analisis, dan pengembangan perilaku grup perusahaan.<ref>Compare: {{Cite book|last=Kummerow|first=Elizabeth|year=|url=https://books.google.co.nz/books?id=4mjICgAAQBAJ|title=Organisational culture : concept, context, and measurement|location=New Jersey|isbn=9789812837837|pages=13|others=Kirby, Neil.; Ying, Lee Xin.|oclc=868980134|quote=Jacques [sic], a Canadian psychoanalyst and organisational psychologist, made a major contribution [...] with his detailed study of Glacier Metals, a medium-sized British manufacturing company.}}</ref>
Ravasi dan Schultz (2006) mencirikan budaya Perusahaan sebagai sekumpulan asumsi bersama yang memandu perilaku. Ini juga merupakan pola perilaku kolektif dan asumsi yang diajarkan kepada anggota Perusahaan baru sebagai cara untuk memahami dan, bahkan berpikir dan merasa. Dengan demikian budaya Perusahaan mempengaruhi cara orang dan kelompok berinteraksi satu sama lain, dengan klien, dan dengan [[pemangku kepentingan]]. Selain itu, budaya Perusahaan dapat mempengaruhi seberapa banyak karyawan mengidentifikasi dengan suatu Perusahaan.<ref>{{cite journal|last1=Schrodt|first1=P|year=2002|title=The relationship between organizational identification and organizational culture: Employee perceptions of culture and identification in a retail sales organization|url=|journal=Communication Studies|volume=53|issue=2|pages=189–202|doi=10.1080/10510970209388584}}</ref>
=== Asal keberadaan ===
Menurut Jaques, "budaya pabrik adalah cara berpikir dan melakukan sesuatu yang biasa dan tradisional, yang sebagian besar atau kecil dibagikan oleh semua anggotanya, dan yang harus dipelajari oleh anggota baru, dan setidaknya diterima sebagian, agar dapat diterima dalam layanan di perusahaan ... "Secara sederhana, sejauh orang dapat berbagi keinginan, keinginan dan aspirasi yang sama, mereka dapat berkomitmen untuk bekerja sama. Ini adalah masalah bisa peduli pada hal yang sama, dan itu berlaku untuk negara serta asosiasi dan organisasi di dalam negara.<ref name=":0">{{Cite book|last=Jaques|first=Elliott|date=1951|title=The changing culture of a factory|location=[London]|publisher=Tavistock Publications|isbn=978-0415264426|pages=251|others=Tavistock Institute of Human Relations|oclc=300631}}</ref>
Nilai-nilai umum ini tercermin dalam penilaian khusus dari:
* Bekerja untuk semua orang pada tingkat yang konsisten dengan tingkat kapabilitas, nilai, dan minat potensial mereka.
* Peluang bagi setiap orang untuk maju seiring dengan kematangan potensi kapabilitasnya, dalam peluang yang tersedia di organisasi.
* Perlakuan yang adil dan adil untuk semua orang, termasuk gaji yang adil berdasarkan perbedaan gaji yang setara untuk tingkat pekerjaan dan pengakuan prestasi terkait dengan penilaian efektivitas pribadi.
* Interaksi kepemimpinan antara manajer dan bawahan, termasuk konteks bersama, penilaian efektivitas pribadi, umpan balik dan pengakuan, dan pembinaan.
* Artikulasi akuntabilitas dan otoritas yang jelas untuk menimbulkan kepercayaan dan keyakinan dalam semua hubungan kerja.
* Artikulasi visi organisasi jangka panjang melalui komunikasi langsung dari atas.
* Kesempatan bagi setiap orang secara individu atau melalui perwakilan untuk berpartisipasi dalam pengembangan kebijakan
Peran kepemimpinan manajerial di setiap tingkat adalah cara untuk membuat nilai-nilai organisasi ini menjadi nyata secara operasional<ref>{{cite book|last1=Jaques|first1=Elliott|url=https://books.google.com/books?id=8iUxDwAAQBAJ|title=Requisite Organization: A Total System for Effective Managerial Organization and Managerial Leadership for the 21st Century|publisher=Routledge|isbn=9781351551311|edition=2|publication-date=2017|page=|chapter=Leadership and Organizational Values|author-link1=Elliott Jaques|access-date=7 June 2020}}</ref>
== Referensi ==
| |||