Struktur organisasi: Perbedaan antara revisi

[[Struktur]] sederhana adalah sebuah struktur yang dicirikan dengan kadar [[departementalisasi]] yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang terpusat pada seseorang saja, dan sedikit formalisasi.<ref name=struktur/> Struktur sederhana paling banyak dipraktikkan dalam usaha-usaha kecil di mana [[manajer]] dan pemilik adalah orang yang satu dan sama.<ref name=struktur/> Kekuatan dari struktur ini adalah kesederhanaannya yang tercermin dalam kecepatan, kefleksibelan, ketidakmahalan dalam pengelolaan, dan kejelasan akuntabilitas.<ref name=struktur/> Satu kelemahan utamanya adalah struktur ini sulit untuk dijalankan di mana pun selain di [[organisasi]] kecil karena struktur sederhana menjadi tidak memadai tatkala sebuah organisasi berkembang karena formalisasinya yang rendah dan sentralisasinya yang tinggi cenderung menciptakan kelebihan beban (''overload'') di puncak.<ref name=struktur/>

[[Struktur matriks|Struktur Matriks]] adalah sebuah struktur yang menciptakan garis wewenang ganda dan menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk.<ref name=struktur/> Struktur matriks dapat ditemukan di agen-agen periklanan, perusahaan pesawat terbang, laboratorium penelitian dan pengembangan, [[perusahaan konstruksi]], rumah sakit, lembaga-lembaga [[pemerintah]], [[universitas]], [[perusahaan konsultan]] manajemen, dan [[perusahaan hiburan]].<ref>Knight, K. "Matrix Organization: A Review," ''Journal of Management Studies'', Mei 1976, hal. 111-130.</ref>

Pada hakikatnya, struktur matriks menggabungkan dua bentuk departementalisasi: fungsional dan produk<ref name=struktur/> Kekuatan departementalisasi fungsional terletak, misalnya, pada penyatuan para [[spesialis]], yang meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari memungkinkan pengumpulan dan pembagian [[sumber daya]] khusus untuk keseluruhan produk.<ref name=struktur/> Kelemahan terbesarnya adalah sulitnya mengoordinasi tugas para spesialis fungsional yang beragam agar kegiatan mereka rampung tepat waktu dan sesuai anggaran dikarenakan minimnya modal dari perusahaan tersebut, kebanyakan perusahaan jasa kontruksi di Indonesia bekerja dengan modal pencairan termin 20% hingga 30% dari pagu anggaran paket pekerjaan di pemerintahan tersebut, berbeda dengan perusahaan kecil berekanan dengan perusahaan besar.<ref name=struktur/> Departementalisasi produk, di lain pihak, memiliki keuntungan dan kerugian yang berlawanan.<ref name=struktur/> Departementalisasi ini memudahkan koordinasi di antara para spesialis untuk menyelesaikan tugas tepat waktu dan memenuhi target anggaran.<ref name=struktur/> Lebih jauh, departementalisasi ini memberikan tanggung jawab yang jelas atas semua kegiatan yang terkait dengan sebuah produk, tetapi dengan duplikasi biaya dan kegiatan.<ref name=struktur/> Matriks berupaya menarik kekuatan tersebut sembari menghindarkan kelemahan-kelemahan mereka.<ref name=struktur/>

Struktur [[tim]] adalah pemanfaatan tim sebagai perangkat sentral untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan kerja.<ref>Mohrman, S. A. ''Designing Team-Based Organizations,'' San Fransisco: Jossey Bass, 1995, hal. 36-49.</ref> Karakteristik utama struktur tim adalah bahwa struktrstruktur ini meniadakan kendala-kendala departemental dan mendesentralisasi pengambilan keputusan ke tingkat tim kerja.<ref name=struktur/> Struktur tim juga mendorong karyawan untuk menjadi generalis sekaligus spesialis.<ref>Kaeter, M. {{en}}"The Age of the Specialized Generalist," ''Training'', desember 1993, hal. 48-53.</ref>

Sebagian [[organisasi]] terstruktur pada garis yang lebih mekanistis sedangkan sebagian yang lain mengikuti karakteristik [[Senyawa organik|organik]].<ref name=struktur/> Berikut adalah faktor-faktor utama yang diidentifikasi menjadi penyebab atau penentu struktur suatu organisasi:<ref name=fak>Pennings, J. M. {{en}}''Research in Organizational Behavior'', vol. 14, Greenwich, CT: JAI Press, 1992, hal. 267-309.</ref>

Struktur organisasi dipengaruhi oleh lingkungannya karena lingkungan selalu berubah.<ref name=fak/> Beberapa organisasi menghadapi lingkungan yang relatif statis -tak banyak kekuatan di lingkungan mereka yang berubah.<ref name=fak/> Misalnya, tidak muncul pesaing baru, tidak ada terobosan jchvjvycyucycynologiteknologi baru oleh pesaing saat ini, atau tidak banyak aktivitas dari kelompok-kelompok tekanan publik yang mungkin memengaruhi organisasi.<ref name=fak/> Organisasi-orgasiorganisasi lain menghadapi lingkungan yang sangat dinamis -peraturan pemerintah cepat berubah dan memengaruhi [[bisnis]] mereka, pesaing baru, kesulitan dalam mendapatkan bahan baku, preferensi pelanggan yang terus berubah terhadap produk, dan semacamnya. Secara signifikan, lingkungan yang statis memberi lebih sedikit ketidakpastian bagi para [[manajer]] dibanding [[lingkungan]] yang dinamis.<ref name=fak/> Karena ketidakpastian adalah sebuah ancaman bagi keefektifan sebuah organisasi, [[manajemen]] akan menocba meminimalkannya.<ref name=fak/> Salah satu cara untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan adalah melalui penyesuaian struktur organisasi. <ref name=fak/>