Inersia kognitif: Perbedaan antara revisi
Konten dihapus Konten ditambahkan
Tidak ada ringkasan suntingan |
|||
Baris 54:
== Bisnis ==
Inersia kognitif secara teratur dirujuk dalam bisnis dan manajemen untuk merujuk pada penggunaan produk yang berkelanjutan oleh konsumen, kurangnya ide-ide baru dalam sesi
=== Loyalitas merek ===
Mendapatkan dan mempertahankan pelanggan baru adalah bagian penting dari keberhasilan bisnis sejak dini. Untuk menilai layanan, produk, atau kemungkinan retensi pelanggan, banyak perusahaan akan mengundang pelanggan mereka untuk menyelesaikan survei kepuasan segera setelah pembelian produk atau layanan. Namun, kecuali jika survei kepuasan diselesaikan segera setelah titik pembelian, respons pelanggan sering kali didasarkan pada pola pikir yang ada tentang perusahaan, bukan kualitas pengalaman yang sebenarnya. Kecuali jika produk atau layanan sangat negatif atau positif, inersia kognitif yang terkait dengan bagaimana perasaan pelanggan tentang perusahaan tidak akan terhambat, bahkan ketika produk atau layanan di bawah standar. Survei kepuasan ini dapat kekurangan informasi yang dibutuhkan bisnis untuk meningkatkan layanan atau produk yang memungkinkan mereka bertahan menghadapi persaingan.<ref>{{Cite journal|last=Mattila|first=Anna S.|date=2003-06-01|title=The Impact of Cognitive Inertia on Postconsumption Evaluation Processes|journal=Journal of the Academy of Marketing Science|volume=31|issue=3|pages=287–299|doi=10.1177/0092070303031003006|issn=0000-0000|s2cid=144115253}}</ref>
=== Curah pendapat ===
Inersia kognitif berperan dalam mengapa kurangnya ide dihasilkan selama sesi curah pendapat kelompok karena individu dalam kelompok akan sering mengikuti lintasan ide, di mana mereka terus mempersempit ide berdasarkan ide pertama yang diusulkan dalam sesi curah pendapat. Lintasan ide ini menghambat penciptaan ide-ide baru yang menjadi inti dari pembentukan awal kelompok.<ref name=":6" /><ref name=":5">{{Cite journal|last1=Dennis|first1=Alan R.|last2=Valacich|first2=Joseph S.|last3=Carte|first3=Traci A.|last4=Garfield|first4=Monica J.|last5=Haley|first5=Barbara J.|last6=Aronson|first6=Jay E.|date=1997|title=Research Report: The Effectiveness of Multiple Dialogues in Electronic Brainstorming|journal=Information Systems Research|volume=8|issue=2|pages=203–211|doi=10.1287/isre.8.2.203|issn=1047-7047}}</ref>
Untuk memerangi inersia kognitif dalam curah pendapat kelompok, peneliti meminta mahasiswa bisnis menggunakan pendekatan dialog tunggal atau dialog ganda untuk curah pendapat. Dalam versi dialog tunggal, semua siswa bisnis mendaftar ide-ide mereka dan membuat dialog di sekitar daftar, sedangkan dalam versi multi-dialog ide-ide ditempatkan dalam sub-kelompok yang individu dapat memilih untuk masuk dan berbicara tentang dan kemudian bebas pindah ke sub-kelompok lain. Pendekatan multi-dialog mampu memerangi inersia kognitif dengan memungkinkan ide-ide yang berbeda untuk secara bersamaan dihasilkan dalam sub-kelompok dan setiap kali seorang individu beralih ke sub-kelompok yang berbeda mereka harus mengubah cara mereka memproses ide-ide yang mengarah ke lebih novel dan ide-ide berkualitas tinggi.<ref name=":5" />
=== Strategi kompetitif ===
Mengadaptasi [[strategi kognitif]] untuk mengubah iklim bisnis seringkali merupakan bagian integral dari apakah bisnis berhasil atau gagal selama masa tekanan ekonomi.<ref name=":8">{{Cite journal|last1=Habersang|first1=Stefanie|last2=Küberling|first2=Jill|last3=Reihlen|first3=Markus|last4=Seckler|first4=Christoph|date=2019|title=A Process Perspective on Organizational Failure: A Qualitative Meta-Analysis|journal=Journal of Management Studies|volume=56|issue=1|pages=19–56|doi=10.1111/joms.12341|doi-access=free}}</ref> Pada akhir 1980-an di Inggris, strategi kompetitif kognitif agen real estat tidak berubah dengan tanda-tanda pasar real estat yang semakin tertekan, meskipun mereka mampu mengenali tanda-tanda penurunan.<ref name=":4" />
Kelambanan kognitif pada tingkat individu dan perusahaan telah diusulkan sebagai alasan mengapa perusahaan tidak mengadopsi strategi baru untuk memerangi penurunan bisnis yang terus meningkat atau memanfaatkan potensi. Kelanjutan operasi pabrik General Mills lama setelah mereka tidak lagi diperlukan adalah contoh ketika perusahaan menolak untuk mengubah pola pikir tentang bagaimana perusahaan harus beroperasi.<ref name=":4" />
Lebih terkenal, inersia kognitif dalam manajemen atas di Polaroid diusulkan menjadi salah satu faktor utama mengapa strategi kompetitif untuk perusahaan tidak diperbarui. Manajemen sangat yakin bahwa konsumen menginginkan salinan fisik berkualitas tinggi dari foto mereka dan di situlah perusahaan akan menghasilkan uang. Terlepas dari penelitian dan pengembangan besar Polaroid ke pasar digital, ketidakmampuannya untuk memfokuskan kembali strateginya ke penjualan perangkat keras alih-alih film akhirnya menyebabkan keruntuhan mereka.<ref>{{cite journal|last1=Tripsas|first1=Mary|last2=Gavetti|first2=Giovanni|date=2000|title=Capabilities, Cognition, and Inertia: Evidence From Digital Imaging|journal=Strategic Management Journal|volume=21|issue=10/11|pages=1147–1161|doi=10.1002/1097-0266(200010/11)21:10/11<1147::AID-SMJ128>3.0.CO;2-R}}</ref>
Perencanaan skenario telah menjadi salah satu saran untuk memerangi kelambanan kognitif ketika harus membuat keputusan strategis untuk meningkatkan bisnis. Individu datang dengan strategi yang berbeda dan menguraikan bagaimana skenario bisa dimainkan dengan mempertimbangkan berbagai cara yang bisa terjadi. Perencanaan skenario memungkinkan beragam ide untuk didengar serta luasnya setiap skenario, yang dapat membantu memerangi mengandalkan metode yang ada dan alternatif pemikiran yang tidak realistis.<ref>{{Cite journal|last1=Wright|first1=George|last2=Goodwin|first2=Paul|date=1999|title=Future-focused thinking: combining scenario planning with decision analysis|journal=Journal of Multi-Criteria Decision Analysis|volume=8|issue=6|pages=311–321|doi=10.1002/1099-1360(199911)8:6<311::aid-mcda256>3.0.co;2-t|issn=1057-9214}}</ref>
=== Pengelolaan ===
Dalam tinjauan baru-baru ini tentang arketipe perusahaan yang mengarah pada kegagalan perusahaan, Habersang, Küberling, Reihlen, dan Seckler mendefinisikan "lamban" sebagai orang yang mengandalkan kemenangan perusahaan, percaya bahwa kesuksesan dan pengakuan di masa lalu akan melindungi mereka dari kegagalan. Alih-alih beradaptasi dengan perubahan di pasar, mereka yang "lembek" berasumsi bahwa strategi yang sama yang memenangkan kesuksesan perusahaan di masa lalu akan melakukan hal yang sama di masa depan. Penundaan dalam mengubah cara mereka berpikir tentang perusahaan dapat menyebabkan kekakuan identitas perusahaan, seperti Polaroid, konflik dalam beradaptasi ketika penjualan anjlok, dan kekakuan sumber daya. Dalam kasus Kodak, alih-alih mengalokasikan uang untuk strategi produk atau layanan baru, mereka memotong biaya produksi dan meniru pesaing yang mengarah ke produk berkualitas lebih rendah dan akhirnya bangkrut.<ref name=":8" />
Sebuah tinjauan terhadap 27 perusahaan yang mengintegrasikan penggunaan analitik data besar menemukan kelembaman kognitif menghambat implementasi yang meluas, dengan manajer dari sektor yang tidak fokus pada teknologi digital melihat perubahan itu sebagai tidak perlu dan mahal biaya.<ref>{{Citation|last1=Mikalef|first1=Patrick|title=Big Data Enabled Organizational Transformation: The Effect of Inertia in Adoption and Diffusion|date=2018|work=Business Information Systems|pages=135–147|publisher=Springer International Publishing|isbn=9783319939308|last2=van de Wetering|first2=Rogier|last3=Krogstie|first3=John|s2cid=51611480|doi=10.1007/978-3-319-93931-5_10}}</ref>
Manajer dengan fleksibilitas kognitif tinggi yang dapat mengubah jenis pemrosesan kognitif berdasarkan situasi yang dihadapi seringkali paling berhasil dalam memecahkan masalah baru dan mengikuti perubahan keadaan.<ref>{{Cite journal|last1=Laureiro‐Martínez|first1=Daniella|last2=Brusoni|first2=Stefano|date=2018-03-15|title=Cognitive flexibility and adaptive decision‐making: Evidence from a laboratory study of expert decision makers|journal=Strategic Management Journal|volume=39|issue=4|pages=1031–1058|doi=10.1002/smj.2774|issn=0143-2095}}</ref> Menariknya, pergeseran model mental (mengganggu inersia kognitif) selama krisis perusahaan sering terjadi di tingkat kelompok yang lebih rendah dengan para pemimpin mencapai konsensus dengan seluruh tenaga kerja tentang bagaimana memproses dan menangani krisis, bukan sebaliknya. Diusulkan bahwa para pemimpin dapat dibutakan oleh otoritas mereka dan terlalu mudah mengabaikan mereka yang berada di garis depan masalah yang menyebabkan mereka menolak ide-ide yang menguntungkan.<ref>{{Cite journal|last1=Carrington|first1=David J.|last2=Combe|first2=Ian A.|last3=Mumford|first3=Michael D.|date=2019|title=Cognitive shifts within leader and follower teams: Where consensus develops in mental models during an organizational crisis|journal=The Leadership Quarterly|volume=30|issue=3|pages=335–350|doi=10.1016/j.leaqua.2018.12.002|issn=1048-9843|doi-access=free}}</ref>
== Referensi ==
| |||