McKinsey & Company: Perbedaan antara revisi
Konten dihapus Konten ditambahkan
k →Masa pertumbuhan: clean up |
Kata sambung |
||
Baris 49:
Pada tahun 1975, John L. Neuman, seorang konsultan McKinsey, menerbitkan "Make Overhead Cuts That Last" pada [[Harvard Business Review]],<ref name="HBR_Neuman_19750501">{{Cite news |last=Neuman |first=John L. |date=May 1, 1975 |title=Make Overhead Cuts That Last |work=[[Harvard Business Review]] |issue=May 1975 |url=https://hbr.org/1975/05/make-overhead-cuts-that-last |access-date=June 16, 2020 |issn=0017-8012}}</ref> yang memperkenalkan aturan baru untuk manajemen ilmiah seperti "analisis nilai operasional".<ref name="Deal_CorporateCulture_1999">{{Cite book |last=Deal |first=Terrence E |title=The new corporate cultures: revitalizing the workplace after downsizing, mergers, and reengineering |url=https://archive.org/details/newcorporatecult0000deal |last2=Kennedy |first2=Allan A |date=1999 |publisher=Perseus Books |isbn=978-0-7382-0069-9 |location=Reading, Mass.}} (extra {{ISBN|978-0-7382-0380-5}})</ref>{{rp|65}} Analisis tersebut memandu "langkah-langkah pengurangan" McKinsey untuk merespon "ketergantungan berlebih pada manajemen tengah".<ref name="theatlantic_Markovits_20200203">{{Cite magazine |last=Markovits |first=Daniel |date=February 3, 2020 |title=How McKinsey Destroyed the Middle Class |url=https://www.theatlantic.com/ideas/archive/2020/02/how-mckinsey-destroyed-middle-class/605878/ |magazine=The Atlantic |access-date=June 16, 2020}}</ref> Neuman pun menulis bahwa "Proses, walaupun cepat, tetaplah sakit. Karena biaya operasional biasanya 70-85% terkait dengan pegawai dan sebagian besar penghematan berasal dari pengurangan pegawai, sehingga untuk mengurangi biaya operasional tentu membutuhkan sejumlah keputusan yang memilukan."<ref name="HBR_Neuman_19750501" />
Pada tahun 1976, [[Ron Daniel]] ditunjuk sebagai direktur utama McKinsey, dan terus menjabat hingga tahun 1988.<ref name="Edersheim2010" />{{RP|42}} Daniel dan Fred Gluck membantu menggeser perusahaan ini dari pendekatan generalis dengan mengembangkan 15 kelompok kerja spesialis di internal McKinsey yang diberi nama Pusat Kompetensi dan dengan mengembangkan praktek yang disebut Strategi, Operasi, dan Organisasi. Daniel juga memulai upaya manajemen pengetahuan di McKinsey pada tahun 1987.<ref name="GreinerOlson2004" />{{RP|15-17}} Sehingga mengarah pada pembuatan sebuah sistem informasi yang dapat digunakan untuk melacak keterlibatan McKinsey, sebuah proses untuk
Fred Gluck pun menjadi direktur utama McKinsey mulai tahun 1988 hingga 1994.<ref name="BW_Byrne_19930919">{{Cite news |last=Byrne |first=John |date=September 19, 1993 |title=The McKinsey Mystique |work=BusinessWeek |url=http://www.businessweek.com/stories/1993-09-19/the-mc-kinsey-mystique |access-date=June 15, 2020}}</ref> Pendapatan perusahaan ini naik dua kali lipat selama masa kepemimpinannya .<ref name="Fortune_Huey_19931101" /> Ia mengorganisasi McKinsey menjadi 72 "pulau aktivitas" yang diorganisasi di bawah tujuh sektor dan tujuh area fungsional.<ref name="GreinerOlson2004" />{{RP|18}} Pada tahun 1997, McKinsey telah tumbuh delapan kali lipat dari ukurannya pada tahun 1977.<ref name="Observer_Caulkin_19970629" /> Pada tahun 1989, McKinsey mencoba untuk mengakuisisi talenta di bidang teknologi informasi melalui pembelian Information Consulting Group (ICG) dengan harga $10 juta, namun perbedaan budaya perusahaan membuat 151 dari 254 orang staf ICG keluar pada tahun 1993.<ref name="Fortune_Huey_19931101" /><ref name="BW_Byrne_19930919" />
| |||